7、索尼：重塑“日本造”的国际形象

　　日本产品在二战前几乎就是廉价劣质的代名词，为欧美人所不屑。然而世易时移，今天日本汽车、电器都已成了高质量、高性能的象征。

　　1946年从一个小作坊起家，索尼今天已跻身于全球500家大工业企业前50名，在世界十大驰名商标中位居第七，并连续数年被美国消费者评为“最有价值的日本品牌”。回望索尼的发展之路，可以看到创立优质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。 　　日本企业界意识到，“要生存就必须外销”，而外销首先要改变日本产品质量低劣的国际形象。索尼对产品质量管理极为严格，首先保证了“优质”的基础。抱着创名牌的思想，在向外推广时索尼坚决使用自己的牌子，拒绝为别人贴牌生产。在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策，并在公司积极营造鼓励创造的氛围。“新技术注定会被更新的技术取代”，这是索尼法则18要点之一，这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，它们和索尼的名称、和日本一起走向世界，令世人瞩目，从而彻底扭转了人们原来心目中“东洋货”的形象。

8、耐克：中间商品牌的胜利

　　耐克作为一个全球品牌已享有很高的知名度，年销售额近95亿美元。然而，很多人并不知道它没有自己的生产基地，耐克只是一个中间商品牌。 　　耐克正式命名是在1978年，到1999年全球销售额已达95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，并被誉为近20年来世界成功的消费品公司。

　　耐克营销的创新之处在于它的中间商品牌路线。为了显示自己在市场方面的核心优势，它没有建立自己的生产基地，自己并不生产耐克鞋，而是在全世界寻找条件最好的生产商为耐克生产。并且，它与生产商的签约期限不长，这有利于耐克掌握主动权。选择生产商的标准是：成本低，交货及时，品质有保证。这样，耐克规避了制造业公司的风险，专心于产品的研究与开发，快速推出新款式，大大缩短了产品生命周期。

　　耐克的另一营销创新在于传播。它采用青少年崇拜的偶像如迈克·乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。每当推出新款式，即请来乐队进行演奏，传播出一种变革思想和品质。耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升，从而建立了具有高度认同感的品牌资产价值。

　　耐克的成功在于，它专注于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。这已经成为一种新的竞争战略，但这却主要为这些创新型的公司所擅长。这就为老式的洛克菲勒式的创业者提出了挑战。

9、西南航空：聚焦战略的成功

　　在美国，西南航空公司不是最大的航空公司，但它却是1973年以来每年都能盈利的航空公司。专注于细分市场，是西南航空聚焦战略的成功所在。

　　西南航空抓住了航空市场的空隙，不到大城市间的长途“热线”凑热闹，而是专注于短途航运业务，以此降低航空费用，不断开辟新的航线。通过提供较低的价格让人们觉得乘飞机比坐汽车更经济，用高水准的服务让人们更愿意选择他们的飞机，从而不断扩大市场范围，提高公司的知名度。

　　西南航空公司通常会选择其他航空公司收费高而服务并不太好的市场，以较低的价格、较高的服务水准进入并占领。保持有吸引力的低价位（他们的票价可以只是别的航空公司票价的1/5到1/3）的同时又能获得可观盈利，其原因在于他们的成本节约。西南航空只使用一种型号的飞机，尽量选择二流机场，通过提高飞机的使用效率、更有效地使用登机通道、减少管理费用、降低营运开支等方式节约成本，提高收益。

　　此外，公司还通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心，“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语，6个月之内西南航空即成为加州最大的航空公司并且业务不断拓展。