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多年来耐克有力的“ＪｕｓｔＤｏＩｔ”口号，一直是事业经营的写照，１９９５年到１９９７年耐克攻下美国运动鞋市场半壁江山，也积极将势力拓展到全球各角落。凭着国际运动用品大厂耐克（Ｎｉｋｅ）与美国高尔夫球好手老虎伍兹（ＴｉｇｅｒＷｏｏｄｓ）签下价值４０００万美元的合约，耐克拍摄了他单杆玩弄高尔夫球的广告，片中伍兹熟练地玩弄小白球，就像表演杂耍技艺般极为精彩，由于播出后刮起一阵旋风，耐克于是再度邀请伍兹拍摄广告，这回则需手持双杆，以更高的难度来耍那颗小白球。　　勾状商标打下运动用品王国　　耐克的创业人菲力普·奈特（ＰｈｉｌｉｐＫｎｉｇｈｔ），以希腊神话中的胜利女神Ｎｉｋｅ为名，其勾状商标则是当初花了３５美元，委请一位波特兰州立大学设计系的学生所完成。奈特与他就读奥勒冈大学时代的赛跑教练比尔·包尔门（ＢｉｌｌＢｏｗｅｒｍａｎ）合作投入运动鞋事业，这个念头是奈特为了写ＭＢＡ作业而产生的灵感。　　１９７５年的某个大清早，包尔门意外想到更好的点子，他把橡胶倒进松饼烤盘里，出炉了一个全新式样的鞋底，比当时市售的任何运动鞋更具弹性，日后证明颇受长跑选手欢迎，造成市场一阵骚动。从此耐克知晓新款式研发的重要性，使它持续在运动鞋市场独占鳌头，以每双１００美元的鞋为例，利润大约有２０～２５美元。１９８２年年初，知名的“富比士杂志”报导耐克为全美持续五年利润最高的企业，凌驾所有企业之冠。　　销售式微的阶段　　然而风云易变，１９８０年后期，锐步（Ｒｅｅｂｏｋ）以新式软皮气垫鞋取代闷热的传统鞋，夺下逾３０％的市场占有率，迫使１９８７年耐克业绩下跌到１８％的惨境。分析问题所在，耐克一向以制造高品质球鞋为组织目标，但却无明确行销目标以迎合最新趋势，锐步能成功席卷运动鞋市场就在于顾及流行。例如，当韵律舞蹈风行全美，且韵律鞋的需求随着珍·芳达等人所发行的韵律舞录像带而增加时，锐步已然攻掠该市场，并成为第一家专门为女性设计的鞋商。反应迟钝的耐克，在１９８６年到１９８７年间，利润下滑４０％。　　１９８８年耐克力图反攻，为了让品质与行销完美协同，除调查市场需求，并改良鞋体性能，进入１９９０年后，耐克勉强夺回市场领导权，但未来仍不被看好，随着运动鞋市场日趋饱和，华尔街分析师开始质疑：这世界究竟需要多少双运动鞋呢？　　差异性是重生的秘诀　　耐克只得将焦点转至其他方向上，倚重与运动有关的器材与服饰来拓展品牌知名度。诸如：从高尔夫球、举重、棒球打击的专用手套，以及大学足球队、棒球校队的服装，耐克均急欲将它们塑造成抢手货，此外还为远足、散步、骑自行车、拉拉队活动与帆板冲浪制造专用配备，硬在销售量扳回一成。耐克在力行重整计划时说道：“我们要当一家运动公司，而不只是一家鞋业公司。” 　　此外，透过“娱乐气氛”或“酷”的流行观念，耐克每一季推出数种新款式，例如：春天是棒球鞋、夏天是网球鞋、秋天是登山鞋，而篮球鞋和慢跑鞋则为每一季修改一次样式，此招极能吸引消费者的目光，特别是那些年纪在３０岁以下的族群。　　建构通路管理，广设专卖店　　在产销流程上，耐克不仅因向国外找寻代工厂而引发伦理议题，当１９９２年耐克决定仰赖巨大的行销威力，因应产品多样性而设立另类销售中心，开设１３座“耐克超级商店”（ＮｉｋｅＴｏｗｎＳｕｐｅｒｓｔｏｒｅ），也令原本的通路商反弹。尤其Ｖｅｎａｔｏｒ集团旗下的ＦｏｏｔＬｏｃｋｅｒ连锁店，与ＴｈｅＳｐｏｒｔｓＡｕｔｈｏｒｉｔｙ等几家大经销商，害怕如此将演变成互相竞争的处境，因而忿怒不平。为缓解零售商的压力，耐克费了很多工夫安抚，并保证新增的通路将使耐克产品知名度提升，原有通路的销售额也将不减反增。　　耐克低调促销自己的超级商店通路，小心翼翼地不去刺激原有的经销商，甚至设法安抚他们。例如耐克建立“未来式及时存货制度”，允许下游提早半年订货，并保证９０％的订单以固定价格交货；也特别设计了几款鞋，包括Ｆｌｉｇｈｔ６５及６７委由ＦｏｏｔＬｏｃｋｅｒ独家销售。到了１９９９年，只剩下六成来自两万个传统经销商，但总营收却上升了１５８％，传统经销商也捞到不少好处，七年间的销售额每年平均成长１０％。　　争逐运动用品的未来市场　　不仅耐克密切注意市场新走向，老牌的阿迪达斯也时时留心顾客反应，准备东山再起，例如双方在１９９８年的世界杯足球赛里，便已爆发了行销争夺战，为抢得高达４５亿美元的球员运动服订单而施展浑身解术，拿出新款产品进行角逐，阿迪达斯亮出它的新武器“掠夺者加速鞋”（ＰｒｅｄａｔｏｒＡｃｃｅｌｅｒａｔｏｒ），耐克则以专为巴西足球明星罗纳尔多量身设计的鞋种“水银”（Ｍｅｒｃｕｒｉａｌ）应战。竞争激烈之余，即使新秀ＮｅｗＢａｌａｎｃｅ也虎视眈眈这块运动大饼，可见要想在市场上赢得胜利，业者均须对买方和对手的行为下一番功夫。